作者； 施云
采购人员考核供应商、收购方做尽职调查、政府机构评估企业、业界同行互访学习，常常有机会下到企业运营的一线进行实地参观考察。然而，大部分的企业参观都如同走马观花、过目即忘，究其原因，有的是因为时间安排得太短，有的是因为缺乏足够的经验。当然，还有其它各种主观或客观的因素，例如参观纯粹是走个形式，或者碰巧工厂停线检修，甚至是接待方故意为之等等，这些并不在本文讨论的范畴。单就时间较短这一项来看。
有没有什么方法，能让我们在短短的几十分钟以内就能对一家企业了如指掌呢？我们先来看一个有趣的故事：
20世纪80年代，古德森（R.EugeneGoodson）负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务。当时，有家为丰田汽车供应零部件的日本同行，要求派员参观胡佛环球公司的工厂。古德森认为从简短的参观中日本同行不可能了解到什么，就答应了他们。不过精明的古德森附了个条件，就是要求回访对方的工厂。这群日本人在胡佛环球最好的工厂里呆了不到一个小时，也没有做任何记录。但当古德森事后看到他们的参观报告时，却不由得大吃一惊。日本同行对该工厂及其技术的描述细致入微，甚至对销售成本的估算也不失毫厘。而与此同时，古德森所派出的高级管理人员也参观了对方在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，古德森决心让自己的管理人员练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。十年磨一剑，古德森打造出了一套速读工厂的利器。使用该法，甚至可以在短短30分钟之内掌握一家工厂的情况。自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用并取得了巨大的成功。它提供的信息影响了从基准比较（Benchmarking）、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
这就是著名的“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。古德森在后来担任美国密歇根大学的运营管理学副教授的时候，将该法进行了总结提炼，并于2002年5月发表于哈佛商业评论上，由此得到了广泛的关注和好评，并被众多专业人士所采用。
限于篇幅，本文不会针对工厂速评法的内容逐条展开研讨，建议有兴趣的读者可以上网查找古德森发表在哈佛商业评论上的这篇文章。我们将利用余下的篇幅来简单提炼一下“工厂速评法”的基本设计原理，并探讨如何将其拓展到更广泛的应用领域而非仅仅局限于工厂，例如若将其应用于仓储物流、商超、餐饮等服务贸易行业，甚至是软件设计公司、互联网公司等轻资产企业里，我们应当怎么做？
首先，我们需要针对本行业的特点设计两个快速评估表格。一个用于评分(Scorecard)，一个用于问答(Questionnaire)。
在“工厂速评法”中，它们被称之为“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。例如，在“评分表”中，若要对工厂的“安全、环境、整洁与秩序”这一项目打分，可以在“问卷”中找到几个对应的问题，分别是：1.设施是否安全、清洁、有序、并且光线充足？空气质量是否好？噪音是否低？2. 所有东西是否都各有其位，并且各就其位？
由于参观的时间非常短，这两份表格都需要做到“极简”：评分项目控制在10个左右，能够切中要害；问题清单控制在20个左右，做到清晰易懂。为了达到这个目标，往往需要参观小组在参观前进行头脑风暴，甚至邀请外部专家参与讨论，在众多评分项目和问题中挑选出最有价值的一组。
其次，考核项目的设计可以参考“人机料法环”的逻辑展开。
所谓万变不离其宗，管理学上的方法、工具往往殊途同归，在原理上是相通的。仔细研究古德森所设计的“工厂速评法”，我们会发现它是紧密围绕着“人机料法环”的逻辑展开的。
“人机料法环”是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。人，指制造产品的人员；机，制造产品所用的设备；料，指制造产品所使用的原材料；法，指制造产品所使用的方法；环，指产品制造过程中所处的环境。
“工厂快速评分表”的11个项目中，有关于客户员工的（人）、有关于机器设备的（机）、有关于物料供应链的（料）、有关于流程工具的（法）、有关于安全环境的（环）。在设计逻辑上可谓一脉相承！
时至今日，全面质量管理的理念早已突破了工厂的四壁围墙，在不同的行业里得到了广泛的应用。我们在设计其它行业的“快评法”时，采用同样的思路能够确保评估方法的完整性。
再次，有两个必须考核项。一个是“员工士气”，一个是“复杂度管理”。
虽然没有明确说明，“员工士气”是“工厂速评法”中的一个十分重要的考察项目。例如，问卷中包含了诸如“参观者是否受到了欢迎”，“员工是否致力于持续改进”，还有“你是否会购买该工厂的产品”等问题。这些精心设计的问题，让我们能够直观地感受企业为客户创造价值的“氛围”，即“员工的士气”。试想，一个对客户麻木不仁、对同事漠不关心、对自己生产的产品都没有信心的工厂，怎么可能会是一个优秀的工厂？任何组织的管理，最难管理的就是“人”。因此，不仅在工厂，在任何行业里，有着高昂的士气，并倾尽全力去满足客户需求，珍惜自己所创造的服务和产品的企业，才具备成为优秀企业的潜质。
再来说说“复杂度管理”。企业的管理包含着天然的复杂性，它可能存在于前述“人机料法环”的任何一个要素里。正因为它复杂，考核的难度也十分高。古德森“工厂速评法”所采取的方法是重点关注两个方面：1. 人工操作的比重高低；2.是否有防呆纠错的体系。前者，人工操作的比重越高，越容易出错，因此，尽可能地采用自动化工具可以有效地降低复杂度；后者，出错在所难免，出错后是否有防呆和纠错的流程体系才是关键。对于复杂性的管理，体现了企业成熟度的高低，如同人的生长需要一个过程类似，企业从幼稚到成熟也需要一个过程，很难弄虚作假！
如果我们把“员工士气”比喻成企业的“身体”，那么“复杂度管理”就是企业的大脑。要成为优秀的企业，“强壮的身体”和“智慧的大脑”，两者缺一不可。
此外，抓住成本驱动要素，能够快速评估企业的销售成本。
仅仅只凭三言两语就能估算出一家工厂的销售成本？听上去似乎是天方夜谭，其实原理并不复杂。所谓销售成本COGS（Cost of Goods Sold），是由三大部分组成的，它们是：直接材料、直接人工、制造费用。通过与员工和管理人员的交谈，我们能够获得意想不到的大量信息，如员工人数、年生产量、材料产地标签、产品组合复杂程度、工厂面积、设备情况等等。将这些数据转化为前述的成本驱动要素，我们就能够很快地估算出对方工厂的销售成本。
事实上，这套成本估算方法并不是古德森所创立。在采购管理中，我们把这套方法叫做“采购成本分析与建模”。古德森的创新之处在于他利用工厂参观的机会将前期所建立的成本模型进行校验，使之更加的精准。笔者在《供应链架构师》（近期将出版）中对“采购成本分析与建模”有较为详细的阐述，有兴趣的读者可以在该书出版后进行查阅。
最后，“快速评估”的成功取决于三个要素：评估前——精心准备、评估中——心领神会、评估后——马上记录。
快速评估前，需要进行精心地准备，它包括：1.针对不同的行业，设计“快速评分表”和“速评问卷”；2.选出合适的评估人员；3.充分培训使之达到专业水平。
评估过程中，要做到心领神会。千万不要记笔记，否则会分散注意力。原本可以发现的线索会遗漏，与现场员工的交流也会受到影响。如果允许一个小组进行参观，可以分配任务，各有侧重地进行评估，充分利用人数的优势。
评估结束后应马上进行记录，因为此时的记忆最“新鲜”。如果评估由小组完成，小组成员应当迅速集合，交流各自的观感，并完成表格的填写。
台上十分钟，台下十年功！古德森用了十年的时间才总结出了一个“工厂速评法”，让使用者可以在短短的30分钟内评估一家工厂。当我们将这个方法拓展到其他行业的时候，同样也需要通过实践和研讨对它进行反复的磨练和捶打，使之精益求精、臻于完善！当然，我们也应当认识到，速评法是无法完全取代详尽调查的，它的魅力往往体现在特定情形下的使用，能够起到出其不意的效果
